大家好，很高兴今天来到中欧东北同乡会的年会现场，见到这么多新老朋友。今天到这里来分享，我是一则以喜，一则以忧。喜的是我讲的东西你们很容易听懂，因为你们基本是代表中国管理学学得最好的一群人。忧的是什么呢？忧的是咱们东北的朋友口才都特别好（众笑），在台上讲点什么东西，往往比我们南方人讲得不知道好多少。我们南方人讲汉语本质上都是讲外语。我小时候的那个家乡话，跟普通话几乎没有一个字一样，所以需要你们就担待一下我这个讲“外语”的主讲人。
我的题目，标题党的版本是《为什么做企业海归往往做不过农民》。当然比较认真的题目就是《从知到行有多远》，我大概有一个半小时左右的时间，跟大家聊聊这个话题上我最近的一些心得和体会，总的来讲是，要多远有多远！
百思不得其解的怪现象
我跟企业家朋友从中欧开始打交道，加起来大概应该有小二十年了，这二十年我经常会碰到一些让我百思不得其解的现象，怎么想都想不通。我这里举几个例子。
打个比方，一对一，就是老板和向自己汇报的这个员工，每年、每个季度、甚至是每个月，一定要跟你的员工坐下来一对一地谈：任务完成得怎么样，怎么能帮你完成得更好，你的优点发挥得怎么样，怎么能够发挥得更好，未来还想做点什么。这个有的时候叫绩效谈话，有时候叫一对一辅导。你总得坐下来谈吧。
我经常说，这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖，或者说是最重要的一种原材料，但是很多民营企业老板，从来不跟自己手下人做一对一！从来都不做！我怎么跟他讲，他就是不做！
外资企业做得多的，要求一年、一个季度、一个月、甚至一个礼拜都要做一次。而且，做的时候还有很多要求，打个比方，你礼拜一让他来谈话，你不要礼拜五通知，因为礼拜五通知，你让人家整个周末都过得不好，不晓得礼拜一老板要怎么难为我。所以你还得假装在饮水机旁边碰到，叫他过来，聊一聊，聊个40分钟，聊个半个小时什么的。
但是中国老板就是不去做，不管你怎么跟他讲，他就是不去做，我也告诉他了，你就问他这三个问题。怕谈不拢，谈不拢你就不谈啊？被窝里窝了一条蛇，你明明知道有一条蛇，你就躺进去睡觉啊，但是他们就是躺进去睡。什么原因？我先留个伏笔，一会儿再来告诉大家原因。
第二个例子，股权分享。一大巴车、一大巴车拉着大家去学华为，实话说，我是哭笑不得，你们这帮老板，不要说学任正非只留1.4%，你留14%，留40%，我都佩服你！2013年跟我讲，我们准备拿出多少多少来分；2014年还在那儿讲，哎哟，我在考虑这个方案那个方案；2015年，我们还是想请个什么咨询公司。我说股权分享，只要三条不要出问题，这个分享方案就在80分以上，没有什么好担心的。
第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。
第二，不要一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股，8000股，一点一点分。
第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等等各种方式把投票权留在自己手上。
我说，你只要满足这三点，股权分享就不会出错，这个方案就是80分以上，但是他来来回回折腾，到底什么原因？我再三告诉他，当你的员工第一次工资卡上出现了非工资、非奖金之外的第一笔钱，那一瞬间他就变了一个人，他就知道这个公司是“我们的公司”。但是一百个老板，可能只有两三个老板享受过那个伟大的瞬间带来的快感。都是说、说、说，没有几个人做。什么原因，留个伏笔。
第三个例子，一米五九现象，就是老板自己一米六，你发现他下面的人全部是一米五九以下，怎么培养也培养不出自己的人，外面能干的人怎么招也招不进来，招进来怎么弄也留不下来。
到底什么原因？我十几年前写了一本书，叫《中国人为什么组织不起来》，强调价值观的分享、能力的分享、财富的分享，高管的话，还要稍微多给一点，还要给股权、给尊重、给机会。但是总的来讲，按这些方式去做，人就是会成长起来，人不成长才是小概率事件，成长是大概率事件。为什么你手下的人永远一米五九以下呢？这对于我来讲也是一个百思不得其解的现象。我琢磨了十几年，什么原因？一会儿告诉大家。
没有乔布斯的命，却得了乔布斯的病
跟这个相关的另外一个现象是，大家非常热衷于去学习那些国外的标杆公司。90年代最火爆的是IBM的郭士纳，大家都学郭士纳。杨元庆也去学，搞出所谓“高科技的联想、服务业的联想、国际化的联想“三大战略，惨败而归之后，就要学郭士纳的“大象跳舞”，然后裁员，裁得一片怨声载道，柳传志最后给他出来收拾摊子。西方公司如果绩效不好，董事会决定裁员，第一个裁的是CEO。CEO你自己推出战略，失败了，好，脸一抹，就没事，然后回头就去裁别人，谁会服你？这不是最简单的道理吗，他居然就忘记了。
然后是学杰克·韦尔奇，韦尔奇在什么公司？他是GE公司第N任CEO。GE公司是当年爱迪生创立的公司，几乎是全世界制度、体系、流程最完善、但也最复杂、最烦琐的公司，所以韦尔奇就一定要强调让GE想办法恢复小公司的灵活性，强调简洁（Simplicity），速度（Speed），自信（Self-confidence），所谓3S战略。
大多数中国企业，中小企业、民营企业，你的制度、体系、流程是太多还是太少？是太少。你去学GE，学韦尔奇，你就学反了，是南辕北辙了。好比你营养过剩，吃东西要讲究定量，要讲究体形，讲究shaping，而非洲那边是几个礼拜、几个月都没吃一顿饱饭，你过去跟人家讲，要多吃蔬菜，最好是野菜，人家恨不得扇你一巴掌，你倒给我一块肉，越肥越好。
学乔布斯，又是新时髦，人人都要做产品经理，一把手首先必须是产品经理，这完全是屁话。乔布斯做产品经理，至少得要三个前提条件。
第一个前提条件，有个极度发达的职业经理人市场，有无数个像库克这样的人帮他把握大局，你有吗？
第二，乔布斯确实在产品方面有过人的见识，别人没有他厉害；
第三，乔布斯自己冲到前面去，一定要跟指挥链打招呼。
一把手去做一线的工作，做自己手下的工作，手下的手下的工作，某种意义上，是一种自私，甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水，你去干一百万，甚至十万块钱一年薪水的人能干的活，可不是腐败吗？往最好里讲，你要去跟指挥链的人说，这是我的偏好，就容忍容忍我，把这个活交给我干吧。你如果没有满足这三个条件，你去学乔布斯，那就是笑话。
当然最近还有同样等级的笑话是学谷歌公司OKR。KPI过时了，朋友圈天天流传这个东西。OKR是新东西吗？那不就是管理学本科教科书，第二章、第三章都会提到过的目标管理吗？有什么新的呀，它只不过是相对更强调定性、不强调定量一点而已，不代表本质的区别。KPI从来不会过时，过时的是傻的KPI，是烦琐的KPI，是跟战略不挂钩的KPI。
这些莫名其妙的逻辑，把很多人的脑子搞乱了，谷歌公司是什么公司？是什么行业？在行业里什么地位？所以强调目标管理。你符不符合这个条件，你要很清醒，你是什么行业，你在行业什么地位，你怎么能学他呢？所以学理论和学标杆，你发现都很麻烦。
知行合一从学理上来讲很简单。知和行，本来就是一个东西的两面，就是看同一个东西的两个角度：“知之真切笃实即是行，行之明觉精察即是知”。但是在现实当中，哪里有那么容易。从知到行，隔着两个太平洋，刚开始是理论知识，理论知识要变成实践知识，中间隔了一个太平洋；实践知识要变成实践，中间又隔了一个太平洋。用“教授中的教授”、斯坦福大学的詹姆斯·马奇的话来讲，理论知识叫“学术知识”，实践知识叫“经验知识”，实践叫“经验”，但逻辑是一模一样的。
第一个太平洋
我们先来看第一个太平洋淹死多少人，然后再来看第二个太平洋又淹死多少人。第一个太平洋是从理论知识到实践知识，我们先来看中国历史上大家都非常熟悉的两个案例。这是著名的诸葛亮派马谡去守街亭的故事，大家知道，诸葛亮北伐从这边打过去，但是街亭你得守住，要不然人家会把你后院端了。诸葛亮左右看，没有合适的人，派了马谡，马谡就带着一些不太精锐的部队就去守街亭了。
到了街亭，来到一个五路当口，副将王平说，我们就在这里安营扎寨，是不是就可以完成丞相的任务。但是马谡说，旁边有一座山，山上树木茂盛，我们为什么不在这个山上安营扎寨呢？王平说，敌人如果把水源断了，我们岂不就完蛋了吗？
马谡熟读兵书啊，他说《孙子兵法》上写了，“置之死地而后生”。他敢断我水源，我以一当十，奋勇杀敌。最后大家知道什么结果了，最后失街亭，空城计，斩马谡。
街亭之战形势图
但是你仔细思考，“置之死地而后生”，难道没有道理吗？著名的“破釜沉舟”，是在马谡之前发生的事情。秦朝末年，大家知道，当时六国反抗暴秦，秦国20万王离的军队包围钜鹿，这边还有20万章邯的部队策应。燕国的部队不敢动，齐国的部队不敢动，然后楚国派了5万人马到安阳，大将军宋玉犹豫了46天也不敢动。
项羽先斩后奏，把宋玉给杀了，自命为大将军，然后破釜沉舟，“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心”，带着这五万兵马九战九胜，把秦军打得稀里哗啦。打败之后，诸国军队就来拜见项羽，跪在地上，膝行而前，一点点往前挪，成就了西楚霸王的威名。
钜鹿之战形势图
同样的战略，为什么对于马谡是自入死地、自取灭亡，对于项羽却又是置之死地而后生呢？什么原因？（互动：战斗力不一样，领导人的威信不一样，战争的性质不一样）还有什么原因？（互动：环境不一样）要具体一点。这是要命的事情。（互动：敌人不一样，目标不一样）目标不一样在哪里？
对，一个是攻一个是守，马爽抓住了问题的关键。攻守形势不一样，你怎么能用一样的战略呢？只有在攻的情况下，才有可能靠迅速、出人意料的进攻来制造混乱，然后乱中取胜，才有可能以少胜多，最终拼的就是一个字，快。“天下武功唯快不破”，拼的就是一个“快”字。所以《孙子兵法》对死地是有定义的，叫“疾则存，不疾则亡”。这个“疾”就是快的意思。
但是这个“疾”，项羽理解的是三天，那在别的情况下，到底是三天还是三个小时，还是三十分钟，还是三分钟？这个分寸感全靠指战员自己长期的历练、长期的经验才能把握住，没有任何人能替你做这个决策。
你去看兵法上的这些战略，去看任正非写的那些文章，会发现有很多自相矛盾的地方，这边讲“置之死地而后生”，那边“自入绝地，自取灭亡”；这边讲“穷寇勿追，归师勿遏”，这边讲“宜将剩勇追穷寇”；这边讲“坐山观虎斗，渔翁得利”，那边讲“观其坐大，步人后尘”。都是相矛盾的，但是你仔细思考，如果抓住了它的使用条件、前提条件和边界条件，你就发现他们不矛盾了。
但问题就出来了：
第一，所有的教科书，所有的兵法不可能帮你把所有的使用条件都列出来；
第二，即使给你列出几个常用的使用条件，它们的重要性排序没有人给你排出来；
再其次，就是我刚才讲的，即使你天纵英才，抓住了最重要的使用条件，这个使用条件的成熟程度只能靠你长期的经验来把握，没有任何人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。
辽沈战役时有个著名的案例，就是李作鹏带着军队南下锦州去截住廖耀湘兵团，不让他们逃跑。打到抚顺附近的时候，半夜枪声大作，枪炮声震天动地，然后李瞎子——李作鹏视力特别不好，叫李瞎子——就说，我们不往南了，就在这里守着，这就是廖耀湘兵团的主力。旁边的参谋吓死了，说这李瞎子真是能掐会算，他怎么知道这就是廖耀湘兵团的主力呀？
天一亮，果真是，他怎么就知道是呀。后来大家问李作鹏，李作鹏说，杂牌军的枪炮声不可能这么响亮，他就用这一点来判断。这么响亮的枪炮声，那就是廖耀湘兵团的主力。要不是身经百战，你怎么知道什么叫响亮？什么叫不响亮？你不可能做这个判断。
所以，《孙子兵法》说，“因敌变化而取胜者谓之神”，这是一种极高级的能力。唐太宗和李靖在一个兵法对话里头就讲，“兵法可以意授，无法语传”，凡是你可以看书看到的、听课听到的、文章里头学到的东西，都没法帮你打仗。这个东西只能靠意授，只能靠一起摸爬滚打才有可能掌握。
所以《岳飞传》里讲，“运用之妙，存乎一心”。有人写错别字，说存乎“于”心，不对，是存乎“一”心，只有一个人的心知道。二代想接班，如果自己不经过一系列的挫折、煎熬，他是不可能接得了班的。你拿擀面杖打，都没法把经验和智慧给他打出来，没办法教会他。
马云把我带沟里
从理论知识到实践知识就这么艰难，标杆学习，因为类似的原因，也非常难。如果忘了美国的这个使用条件跟中国的使用条件完全不一样，就犯了刚才说的“没有乔布斯的命却得了乔布斯的病”的这些错。
实话说，英美国家跟中国的制度、文化和历史的区别，很多方面都导致了管理措施上不仅是不同，而且是相反，就是他有用的东西你就没用，他没用的东西你就有用，就这么奇怪。你完全按照教科书，美国进口的教科书去做管理在中国会败得很惨很惨，背后就是这个原因。
马云把我带沟里
因为前提条件不一样，国外的标杆不好学，中国的标杆也不好学的。打比方马云是谁，马云是九十年代杭州电子科技大学教英文的一个老师。就这五点，你仔细思考，造就了马云今天的辉煌。首先是90年代，90年代是什么时候？是WTO前夜。
中国经济崛起，很大的方面是WTO的红利，没有当年的加入WTO，就不会有中国的今天。所以马云守着WTO红利出现，深圳的崛起、杭州的崛起、浙江的崛起，都有WTO在背后支持的功劳。
其次是教英文，这个小个子，不仅普通话说得好，英文也说得好，这个很难得。中国企业做得好的地方，从江苏到浙江、到福建、到广东，基本上都是说方言的地方，说普通话要像外语一样说的地方，所以他们讲普通话讲得都不好，几百亿的大老板，上台来讲话，讲三句话、四句话就下去了，没什么好讲的，讲不出来。唯一出来一个马云，不仅中文讲得好，英文还讲得这么利落，这是一种非常非常罕见的情况。
然后是浙江，中国制造的一个重要基地，尤其是永康、义乌这些做小日用品的行业。马云身处中国制造的一个很重要的省份。
但是他不懂电脑怎么办，不懂IT怎么办？他是杭州电子科技大学的老师，他的学生都懂IT。
最后他是个老师，老师从一创业开始，就是使命、愿景、价值观的贩卖者，把整个企业的定位就做好了。
所以你如果没有这五个条件，你想学马云，那都是笑话，而且这五个条件时过境迁，不会再回来了。所以你看学华为多多少少有点谱，只要你真心，下决心，愿意去跟员工分享，就有希望。学阿里其实很难很难学的，到现在为止，唯一学阿里学出一点样子来的是滴滴的程维，因为他是一个很类似的互联网平台的行业，自己也在阿里上过一段时间班，把阿里的基因带过去了。所以中国的标杆，也不好学。
管理是手艺
我总结一下，从理论知识到实践知识非常难，从别人的标杆到自己的实践同样非常难，因为管理是手艺，需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧，在这个比蜘蛛网还要复杂的、多重的、多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系，迅速找出最重要的可操纵的自变量，这个是一种近乎神的能力。
所以，你判断身边的人，尤其判断你的手下，是不是将才，是不是有培养前途，其实最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人，不管学历多高，不管简历多漂亮，不管嘴巴多利落，对不起，都是废物。
这种能力，中国的科班教育，你把我逼到墙角上问，实话告诉你，起的是副作用。绝大多数中国的科班教育、体制内的教育，是破坏这种能力，不是保存这种能力，更不是扩大这种能力。
这就是我今天讲座的副标题，做企业海归做不过农民，哈佛博士做不过温州小学毕业生，背后最深刻的逻辑，因为小学毕业生他不会被那些教条所迷惑，他不会被那些自带光环的英文名字所迷惑，他就从小生活在一个蜘蛛网一样的因果关系里，他15岁就跟舅舅开始卖袜子，他就知道什么因果关系是最重要的因果关系，什么自变量一调，70%，80%问题就能解决。大学毕业的，好大学毕业的，往往这方面能力还不如人家。
所以，有时候，想想很心酸，同样是十几岁，跟着舅舅卖袜子的现在只要智商七十以上，怎么着也是亿万富翁了吧。那个考上了985院校的一路读到美国博士毕业回来，第一个月工资单打开一看，3000块，然后就跳楼了。真有这事。有时候千万千万不要被这些外面的看起来很风光的东西所迷惑。
你别看好像成千上万的人，全世界最聪明的人都在琢磨这个问题，但是只有我老师明茨伯格把这个事情说清楚了。他说：
“管理是对科学的应用，管理者们要利用他们各门学科得到的知识。但管理更是艺术，其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是，管理是手艺，意味着实践经验——即从干中学的重要性。”
手艺这个词很干巴巴，其实就是我刚才讲的那种东西，手感、质感、分寸感、节奏、时机、火候、度的把握能力。所以这种东西他是从理论知识到实践知识最关键的东西，没有这个东西，你做企业是做得很累很累的。
第二个太平洋
这个是第一个太平洋，这个太平洋好像很凶险，其实第二个太平洋更凶险，更可怕。如果这个太平洋一百个人淹死了二三十人，下一个太平洋几乎淹死所有剩下的人。这个太平洋是什么呢？是从实践知识到实践的太平洋。
很多人一说起学管理，脑子里出现的肯定是各种流程图、线路图，各种表格、步骤，其实那些以技巧为基础的能力，在从实践知识到实践的过程中，扮演的角色没那么重要，更重要的是以道德为基础的能力，或者说是以价值观为基础的能力，没有这种能力，你上面那些令人眼花缭乱的能力，再多都是白搭。
这种以道德为基础的能力，按孟子的说法，首先与以技巧为基础的能力是不一样的东西。“挟泰山以超北海”，是不能；“为长者折枝”，是不为也，非不能也。以道德为基础的能力，大多数情况下是你是不愿意，而不是说你没有这个能力。所以孟子认为，以道德为基础的能力和以技巧为基础的能力是不一样的东西。
《庄子》有个故事讲的道理就更深刻，他说这种以道德为基础的能力不仅是一种不同的东西，甚至是一种跟以技巧为基础的能力相矛盾的东西。庄子说，子贡到楚国去游玩，发现有个老人抱着一个大缸取水，浇灌菜园。子贡就笑话他，老头子，你难道没听说过水车吗？
这个老头子说，你以为我不知道，我不用是有原因的，有机械者必有机事，有机事者必有机心，他说你用了水车这样的东西，你就会充满机心，你就会丧失人与人之间的那种浑然一体的状态，就会丧失了那种连通性，丧失了把握他内心所思所想的那种能力。
《中庸》围绕一个字展开，这个字就是“诚”。中国传统文化有时候是很伟大的，你仔细去看《中庸》，他那个诚字不是诚实的意思，这个诚字基本上是指代人世间最深层次的底层逻辑。《传习录》：“至诚如神，可以前知”，把握住了诚这种东西，就可以预先知道我身边人的想法，预先知道我军事上对手的想法，所以王阳明就能够带着几千个农民，把宁王宸濠给抓住，打败他十几万正规军。而且他还改了一个字，他说至诚不是如神，他说“至诚即神”。所以王阳明的心学，说一千道一万，就想努力让人们保住这种与人打交道，跟人沟通时的连通性，这种东西是一切一切的基础。
王阳明智擒宸濠
这就解释了刚才这三个“谜之自信”。为什么不做一对一，他不愿意做，他觉得不舒服。此山是我开，此树是我栽，一草一木，一砖一瓦都是我从零开始打造出来的，你一个打工仔，你要跟我平起平坐，你还让我来问你明年想做什么，他受不了。
一对一有严格的要求，不能坐在老板桌上傲慢地问人家，必须找个小圆桌，坐成90度，必须是平等才有效果的。他受不了，内心深处，他就没有这种对人、对自己员工的尊重，他没有这种尊重，他找不到这种感觉。
股权分享，12年出方案，15、16年还在那里咨询这个，咨询那个，你以为他真是这么慎重啊？他就一个字，舍不得！我是哭笑不得，怎么能又让马儿跑，又要马儿不吃草，天天学华为，你学到哪儿去了呀，他就是舍不得，他没有这种对人的劳动发自内心的尊重。
我有个企业家朋友跟我讲，每年大年初一，第一柱香烧给谁呀，我烧给那15个高管，她自己小学毕业生，15个高管一水的外企40岁左右大公司出来的职业经理人，我看着从三五个亿做到现在七八十个亿，要并购飞利浦，小学毕业，到今日为止，话都不怎么说得清。但是只要她有与人的这种连通性，只要她有这种至诚如神的能力，什么奇迹都可以创造。
一米五九现象，什么原因？因为人的本性是排贤妒能的，你看到谁比你能干，第一直觉肯定是不舒服，感觉到受了威胁，感觉到被挑战了。没有对这个事业真正的热爱去支持你克服这种排贤妒能的情绪，你是不可能让这些高手进到公司，让他们真正在你这个公司发展起来的。
这背后缺的都是一种道德为基础的能力，你缺的不是技巧，在这方面我还巴不得你口拙舌笨，巴不得你就像第一次跟女孩子表白一样说的结结巴巴，巴不得你脸红脖子粗，不要技巧，就要“至诚如神”这四个字。
我们的事业到底是什么
所以什么叫领导力，马云说，“你找的人比你更能干就是领导力”。你看到比你能干的人，心里微微感到有点不爽，即使是来给你干活，也感到有一点不舒服。你手下的人发现了一个比他更能干的人，他敢招过来？开玩笑。第一时间要给他挖个坑，第一时间要想办法让他阵亡掉。因为他那儿还有一个厉害的利益冲突：他手下的人能干了，你随便有可能用那个人换掉他，他的担心比你更多。
“华为员工为什么爱加班，就是因为分赃分得好”，没别的原因。还有一句话，“你给员工的钱给得多了，不是人才也变成人才了”。这话听起来都很土对吧，什么“财散人聚，财聚人散”，但是你没有一种道德能力在后面支撑，真的，你不会去做。
人类已经无法抵挡海底捞了
海底捞的张勇挣很多钱，人家使劲夸他，张勇，你简直是个菩萨。张勇说你别夸我，我就是个资本家，他们挣得多，我挣得更多，我去年挣了十几个亿，我都愁怎么去花这个钱了。但是张勇最深刻的原因，是他真心尊重他这帮兄弟姐妹。
他跟我讲他早年的一个故事，他刚从简阳出来创业，第一个城市是西安，在二楼开了一家火锅店，一楼也有一家餐厅。然后有一次他上楼，看见一楼那个老板拿开水泼他的员工。张勇实在气不过，就找了一个茬，带着他的员工一起，把那个老板打了一顿。
他跟我讲这个小故事的时候，我心里是挺感慨的，张勇他没有这种发自内心对这些兄弟姐妹的尊重和爱，这些人是不会跟着他的。他那套考核、拓店和晋升三位一体的系统，网上都有，谁都能复制，但有几个人能复制海底捞？最深刻的起点是他内心深处对他这些兄弟姐妹的态度。
大家知道，农民工制度是人类历史上难有其匹的制度，如果有一个“匹”，那就是南非的种族歧视制度。南非歧视的是黑人，我们歧视的是自己的兄弟姐妹。高考那天，发高烧的是你，在建筑工地上搬砖的就是你自己。
所以，公司的铁三角，使命、愿景、价值观，有没有能力激发出你自己和你的高管，你的员工团队的一种道德激情，是你这个企业是否真正像有机体、像生命一样能够自我成长，背后最深刻的原因。在中国做企业，往往不是使命这种偏战略、偏做事的层面的东西能够激发道德激情，往往是价值观能够激发道德激情，往往是跟做人相关的能够激发道德激情。
打个比方，华为的事业是什么？有的人说华为的事业是做一家世界级通讯公司，不是，华为的事业是不让雷锋吃亏。雷锋到底是谁？这个是中国当代史上的一个谜，我们到现在为止，这些档案都还没有解密，就不去探讨他。
这里雷锋只是个密码，只是个代号，雷锋代表什么呢？代表做事的人，代表主动做事的人，代表主动按规矩做事的人。这种人在中国文化传统中一直在吃亏，吃亏了几千年，因为中国文化从来都是说一套做一套的，至少从先秦以后都是这样，阳儒阴法，嘴上说一套，实际是另外一套。
所以，关于企业文化，我觉得所有人讲的都不如宁高宁一句话讲得透彻，什么叫企业文化？企业文化就是大家开会说的话，和开完会之后在走廊说的话是同一套话，这叫企业文化。我不管你的内容是什么，只要你说的是同一套话，就是企业文化。任正非在华为，他要建立的就是这么一套系统，不让雷锋吃亏的系统，要让大家心里想的、嘴上说的和实际做的变成同一套东西。这个不容易，这是跟几千年的历史传统做斗争，相当相当不容易。
海底捞的事业是什么，是做一家火锅店吗？不是，他的事业是跟刚才讲的，人类历史罕有其匹的不公正、不平等、不人道的制度做斗争，要让大家双手改变命运。
农民工进城里头来，被侮辱、被歧视、被损害，人家根本不把你当人看，我张勇出来，我要做个平台，不看背景、不看学历、不看经历，就看你干出什么活来，我就给你相应的位置，做到店长一年几十万，做到区域经理一年一二百万，给你配司机，配保姆。你城里人瞧不起我？你过得还不如我。
万科成为中国房地产界老大道理是什么，就是三个字，不行贿。当然现在王石退了，这个理想主义慢慢有点褪色了。还有顺丰让一批人过上有尊严的生活，德胜洋楼让农民工成为绅士，这些公司的事业，都是跟道德激情、跟做人有关的。
行走江湖有三种人，时间长了，我基本是跟看相的一样，一眼就能看出来：
第一种人就是为了挣钱，这种人一般挣不到什么钱；
第二种人好一点，他真心发愿要做一件事情，所以他往往能做成一些事情，能挣到一些钱；
但是中国真正做成大事、挣到大钱的人永远是第三种人，就是秉持着造人的理念的人：造就人、成就人、让身边的人成功。
你仔细观察这三种人的目光都不一样：
第一种人，眼神闪烁，他到任何场合他都是在找资源、找客户，这种人往往做不大；
第二种人不一样，他更从容，目光很笃定，他不会到处搜索，他不会判断你是买还是不买，跟奢侈品店的服务员一样；
第三种人又不一样，他地目光很温和，有一种内在的力量，从内到外散发出一种很温和的光，这种人往往就能够做成大事。
君子好才如好色
学术上的道理很简单：“白花花的银子，背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力”。但是一百个人都看得见白花花的银子，这一百个人里头只有十个人看得见钢铁般的团队，这十个人里头又只有一个人看得见老大金子般的领导力。
孔子说“吾未见好德如好色者也”。什么意思呢？一般人看见漂亮的姑娘、漂亮的小伙走过，很开心，对吧，心动，甚至有生理反应，很正常。真正好的企业家，他看见人才走过，他也会有生理反应，你懂吗？这是一个极高的境界。你要没有这个境界，人才不会来的，我干嘛到你哪儿去呀，我到哪儿不是照样挣钱养家糊口，我干嘛到你那去呀。
所以，做企业的人，还是刚才说的，此山是我开，此树是我栽，他很容易小瞧各行各业的这些专业人才，IT有什么好搞的，不就是买几台电脑吗？人力资源不就招几个人发发薪水嘛？产品，这东西我琢磨了三十年，谁比我更懂？销售还没见过我拿不下的客户。什么都他能，什么都他最厉害。你牛，那就按你的去做了，真牛的人他就不会来，来了也呆不住。你不懂，门都还没进。
打比方，五千偏白领员工左右的公司，人力资源一把手，他就值三五百万，没有这个薪水，连进门的资格都没有。人力资源工作，那个复杂、动态、多维的因果关系网络，没有极深的对人性的把握，对群体动力的把握，你每推出一个政策都是笑话。还要懂行业，还要懂业务，你没有三五百万，门都进不了，你根本连毛都摸不到。这个是大的背景。
更深层次地去挖，为什么金子般的领导力这么难找呢？因为（entrepreneurship和leadership）这两者之间的矛盾。大家中欧毕业的，都认识这两个词，一个叫entrepreneurship企业家精神或者创业者精神，一个叫leadership，叫领导力。你看这两个词背后都是ship，是船的意思，所以我就半开玩笑地讲，这是两艘船。中国各行各业，但凡这个行业里头有一个人两艘船都有，这个行业别人就不要玩了，game over，这个行业就是他的。
为什么一个人同时拥有两艘船这么难呢？因为这两艘船是互相矛盾的。Entrepreneurship，如果咱们在座的有创业的人，你仔细思考回忆，当年是什么东西在驱使你创业，肯定是一种极深刻的不安全感、不满足感、未完成感，你觉得不创业，这辈子你对不起自己。
你内心深处燃烧着一团火，这团火永不熄灭。你可以移民到国外去，移民到温哥华之类的地方去，但是你很快就发现，住着就是难受，上午看海，下午恨不得跳海。因为你就是劳碌命，就是干活的人，你不去创造一个世界出来就受不了。
但是这种不安全感正好就是你成为一个好的领导者最大的敌人。因为好的领导者，一定是要成为你身边的人的安全基地，通过提供被保护感、安全感和关爱感，以及使他人勇于探索未来、承担风险和寻求挑战的勇气，来建立信任并影响他们。你要成为你身边人的关爱基地，你要成为他们小时候最亲的亲人那种人，就像看到自己的外婆一样。当然你肯定是同时还要挑战，不能光有关爱。
关爱与挑战
所以，这个道理很简单，恩威要并用，这边是铁的纪律，这边是爱的精神；这边是高标准严要求，那边是内心深处对他的欣赏和尊重，这两样东西一定同时得有。我们大多数中国老板，如果你没有关爱的能力，对不起，你就在下面这两种维度里面选，你要不是控制型的，你要不是逃避型的，很难成就真正胜利型的团队。
管理是修行
学术研究的一些结果，一些最新的结论也支持了我们刚才讲的这个道理。他们发现，人的大脑有一个电磁场，大概能够发送到你的大脑外十英寸的地方；人的心脏还有个电磁场，这个电磁场可怕，能够传到你身体之外十英尺的地方，大概三米。对方还没开口，还没看你的肢体语言，他的心脏就已经感受到了你心脏的电磁场。所以你如果不是发自内心地尊重和欣赏这个人，你谈都不要谈，90%的情况下，你没开口，这场谈话就已经失败了。
仔细思考，这个是很恐怖的。所以我理解那些老板说，为什么不敢去做一对一，可能他自己也下意识地告诉自己，这个磁场对不上，往那儿一坐，双方就开始较劲。
所以，你回过头来理解王阳明“至诚即神”这句话，你就会感到震惊，这可不就是谁也瞒不过吗？而且你身边的高管，天天琢磨你，天天研究你，天天分析你所有的行为细节，他们看你简直就是看毛片，纤毫毕露。你想玩弄什么小九九，想弄个什么小花招，没用的，一点用都没有。
所以，没有道德能力是一种绝症。性无能还好，你还有伟哥，爱无能你这辈子就是瞎bb过吧，真的，没人能帮到你。
管理是修行，偏道德维度，后边是偏心理学，偏性格的维度。这个也很重要。如果你是偏控制狂的性格，你就非常容易陷入军事化管理的陷井，什么都得按照你的意思来，慢慢身边的人也知道你的这个脾气，这个企业就进入一个恶性循环，他就没有任何创新变革和适应环境的能力。
自恋狂做企业就容易出现刚才说的一米五九现象，对吧，他总觉得别人不如他，总觉得这个人好像，管生产好点，但是营销不行，那个人好像财务背景强，人力资源不行，他总觉得自己比别人强，其实完全是错觉。
因为做企业，你觉得你比别人强点，很多情况下都是因为你信息来源更丰富，因为有四五个人从四五个方面，甚至十几个人从十几个方面向你汇报，你觉得自己强，完全是错觉。
躁狂症容易发生的情况就是疯狂的不相关多元化，最典型的例子就是贾跃亭。贾跃亭这种情况你去做心理分析，一般都是有躁狂症。因为躁狂症会产生幻觉，他会觉得只要我进入这个行业，这个行业就是我的，没有我搞不定的事情，他会产生幻觉。所以这个是在修行的过程中，同时要注意的东西。
农民又比海归牛
关于这一点，农民又比我们海归博士牛了。大家知道，中国企业做得好的地方，基本上都是我刚才讲的这几个讲方言的地方。大家知道是什么原因吗？讲方言的这几个地方，你看企业做得尤其好的讲的更是方言中的方言，几个最小的地方，几个背山面海的地方：温州、台州、莆田、潮州都是这种地方。大家知道是什么原因吗？，穷，那我们江西也穷，东北现在也挺穷。是吧。
农民有一个好处，讲方言的小地方的人有一个好处，他非常注重自己在小圈子里面的名声。莆田的这些老军医他谁都骗，就不骗莆田人。因为文化、历史、方言等方面原因，形成某种意义上的地方自治，人与人之间就更有凝聚力。这种凝聚力就很容易转变成为团队的这种合力。
莆田人凝聚力非常强
你去看莆田人怎么做生意。大家知道有好几个行业都是莆田人在掌握，你所知道的老军医那只是N个行业中的一个，红木，莆田人掌握，还有寺庙，还有打金，都是莆田人。莆田人帮助老乡创业的时候不计回报的，因为他们最在乎的就是我在莆田，我在这个镇里的江湖地位，大家在多大程度上尊重自己，他们不怎么看短期经济利益。
这种人与人之间的这种凝聚力，其实是组织合力的来源。而我们从小到大考试考得好的这些人，像我，三十岁之前，四十岁之前，你说我是江西人，说我是老表，我还不太高兴，觉得这名字真难听。
现在年纪大了，我就知道，我是客家人，客家人非常团结，非常有凝聚力的。客家人保持着中国文化非常重要非常宝贵的一些成份，客家人早上问不是“吃过了吗”，是“可曾食过”，说的都是宋朝的话。所以我现在慢慢就知道了，这种传统的地方的区域的自治的东西，其实是非常重要的社会资本。
所以做企业做不过农民，有的人以为是农民，这些人不择手段，这些人黑，中国人不择手段，黑的人到处都是，为什么就这帮农民做起来呢？他其实背后是凝聚力、向心力的问题。但愿我把这个事情简单地讲清楚了。
所以大一统是很麻烦的事情，中国如果持续这样大一统下去，对于我们这种社区自治、地方自治基础之上凝聚力的破坏是相当严重的。尤其是科举制度，科举制度就相当于把每个社区最优秀的人搞到北京去做官。古代还好，因为他们退休以后还会回到社区，还会成为社区重要的凝结核，但是在当代，基本上就没有这个机制了。
“夫人者，天地之心。天地万物，本吾一体者也”。老祖宗的话怎么琢磨怎么有味道，人有心，是一切的主宰，思想、感情、行为都是从心开始的；天地也有心，天地的心是什么？天地的心就是人。所以，所有的同胞都是我的兄弟姐妹，所有的物体都是我们的同类，同胞物就是这个意思。
仔细思考，王阳明的很多思想，某种意义上，可能是中国文化里可以跟西方文化对接的一个最好接口。我仔细琢磨西方文化的结构，从旧约到新约，到马丁·路德，到加尔文，加尔文其实是西方最牛这些国家的主流信仰，包括瑞士、英格兰、苏格兰、美国都是加尔文教派。
中国传统我仔细分析了一下，其实有点类似，孔子相当于旧约，孟子相当于新约，然后朱熹相当于路德，王阳明相当于加尔文。当然我们还要做很多很多重建的工作，整理的工作，重新阐释的工作，但如果中国文化有希望，我们还是得回到这条路上，来想办法把中国文化跟普世的文化对接上，这是大的逻辑。
浅层学习与深层学习
总结一下，从理论知识到实践知识，从实践知识再到实践，两个太平洋，浩瀚无边，非常凶险，你是造桥，还是建船，还是游泳，你总得想办法过去。只有这样，你才能够把一个团队搭建起来，把一个生生不息的组织建立起来。
与此相关，是詹姆斯·马奇的关于浅层学习和深层学习一个理论。他说，学习可以是深层学习，就是你理解背后的逻辑链，然后再去做，叫深层学习；也有可能是浅层学习，就是我不去搞清这个逻辑链，中欧、哈佛，那些教师去弄。我很谦卑，我就是学实践层面的动作。
浅层学习一共三种机制，一种是模仿，一种是试错，一种是天择。大家要听得懂，绝大数农民为什么企业做得好，他直接在实践层面学习敌人，学习对方，天择的意思就是，你不这么做，就会被淘汰掉。
打个比方，我很长一段时间不理解他们为什么要上市，因为从学理上来讲，上市是没法一边倒地论证的。上市不上市，是一个自变量，可以选择上，也可以选择不上。后来我就发现了，我装什么老外呀，在中国上市不上市，不是资金的问题，不是人才的问题，不是市场营销的问题，上市是解决资产的合法性问题。
在中国，上市了，你就取得了那张合法的身份，你就有了一张真正的身份证，没上市人家掐死你，分分钟掐死你，当然上了市也能掐死你，但是总归是难一点。
所以，中国很多事情你不要去太计较深层次的逻辑，你就浅层学习，往往是好事。你看浙江去年搞了七十多个上市公司，你去看看那些老板，有几个小学毕业了？但是人家五十多倍、七十多倍的PE在外头搞购并，搞各种资本运作，企业就有了合法性。所以很多东西，你不能够太教条主义、太书呆子气，要抓住背后这个逻辑。
我们在领教工坊，强调向隔壁老王学习，向跟你企业做得差不多一个阶段的这种人学习，背后就是这个道理：有时候比那些高头讲章、比那些正规课程还来得快，当然正规课程也要上，我的说法是中欧把你变成正规军，领教工坊让你成为行业老大、隐形冠军，我们现在已经有五六十个行业冠军了，继续要让更多的人成为行业冠军。
做企业你就是要相信科学种田的力量，你别撅着屁股在那儿锄啊锄，锄啊锄，对不起，化肥一施那个产量就是提高了三倍四倍，所以科学种田要坚信。
我的小组已经是第七年了，一直走过来，我们的志向是做到72岁，72岁才是做企业炉火纯青的年龄。大家知道什么原因，第一是经验丰富，手感好；第二是吃喝玩乐，该玩的都玩过了，玩不动了；第三、72岁你随时有可能就没了嘛，你永远在提醒自己，我怎么留下一个，像一种永动机一样，离得开我，离开我之后能够照样自动运转的一个东西。所以我们的梦想，就是立志做到72岁。
领教工坊1101组
这是孙振耀带的第二个小组；这是华为著名的洪老带的小组；这是我们吉林人、管理界传奇人物黄铁鹰老师带的小组。黄铁鹰老师的书很好看，因为他是东北人，东北人说汉语写汉语是母语，不像我们土洋夹杂；这是刘润老师的小组；这是王泉庚老师的小组；这是王佳芬老师的小组，等等等等，我们七年来建立了二十多个企业家小组。
总的来讲我们就追求这三个字，中立、温暖、放松。中立是什么意思呢？没有利害关系，所以同一行的人不会有两个以上的人，然后来了之后，尽量不要有生意，小的利益相关你要告知；大的利益相关，对不起，有一个人就退出，可以加入别的小组，但是你就不要在这个组了。所以像互相的投资关系，成为供应商的关系，都属于大的利害相关，这就得转组。
第二是温暖，大家在一起一定是感受到了同学们发自内心的对你的爱和尊重，希望你成功。真朋友是希望你成功的，所以，朋友圈里，你一定记住，有什么好事公布之后，第一时间来点赞的这是真朋友。大家要听懂我的话的意思，所以看到朋友圈，别人有好事要多点赞。大部分人看到别人，是有点嫉妒的，有什么了不起，不愿意点赞，不管是公事还是私事要多去点点赞，多交些朋友。温暖就是，在这里大家都希望你成功，你的成功给大家带来的是快乐。
第三是最重要的，放松。我在中欧讲课的时候就观察到一个现象，在班上千万不能有太多漂亮女生，因为一有漂亮女生这帮男生就会较劲，就会比谁更成功，谁比谁更聪明，谁比谁更帅，然后说话就拿腔拿调，就装。所以我说，私董会小组千万不能装，大家我们不比谁比谁成功，不比谁比谁聪明，不比谁比谁帅，我们在一起就是互相帮助，互相学习，大家一起共同成长。
所以规模大的七八百亿，你也别牛；规模小的，七八个亿的你也别顾影自怜，大家从做企业的角度来讲都是平等的，一起自我突破，一起共同成长。所以这是大的背景。
大卫·休谟的告诫
最后，用休谟的一段话来总结。我年纪越长，就是对英美系的这些哲学，经验主义、怀疑主义的哲学越认同，就深深的认知到人类狂妄和自大是多么可悲的一种病。所以休谟说，如果人类还能够找到真理，有这种能力找到，那个真理一定是躺在非常深、非常艰难的一个地方。如果你觉得你能够丝毫不费力、很轻松地就找到真理，这绝对是一种自大和徒劳，你没有这个本事。
所以199元网上买个课就实现“财富自由”，礼拜六、礼拜天早上爬不起来，躺在“被窝里的商学院”就能学会管理，没有这种东西。从来就是必须脚踏实地，一步一步地去走，摸爬滚打、泥水泥泞才能学到管理，没有别的办法。
作者：肖知兴博士，著名管理学者，领教工坊联合创始人，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学、北京大学汇丰商学院，来源：本文根据作者2018年1月20日在中欧校友东北同乡会的演讲录音整理
本文来自公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者： 肖知兴
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本文标题：肖知兴：为什么做企业海归往往做不过农民
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